РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА СТОИМОСТИ БИЗНЕСА

Финансовая реструктуризация — это инструмент, помогающий инвесторам и кредиторам, а также руководству компаний, находящихся в сложной финансовой ситуации, при разработке, обсуждении и осуществлении планов реструктуризации задолженности, а также изменений в их финансовой деятельности. Необходимо помнить, что ошибки, допущенные в ходе реструктуризации, способны привести к снижению стоимости и банкротству компании.

В ряде случаев компаниям также может потребоваться операционная реструктуризация бизнеса. В данной ситуации, как правило, разрабатывается антикризисный план, включающий внедрение соответствующих механизмов контроля, управления денежными средствами, сокращения расходов, реализации непрофильных активов и т.д.

В процессе реструктуризации бизнеса не обойтись и без разработки долгосрочной финансово-экономической модели деятельности компании, позволяющей учесть все существенные аспекты бизнеса. Сценарное моделирование различных вариантов развития событий, в том числе с применением метода Монте-Карло, позволяет в этом случае разработать оптимальные стратегию и тактику, нацеленные на увеличение стоимости бизнеса и рост конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе.

Реструктуризация  и оценка в процессе управления стоимостью бизнеса возможна в следующих ситуациях:

при нормальном, планомерном развитии компании в условиях благоприятной макроэкономической конъюнктуры, например оптимизации затрат, управления оборотным капиталом и т.п.;

в условиях ухудшения результатов деятельности и состояния компании под воздействием внешних факторов или внутренних причин. Данное ухудшение может быть как постепенным, так и резким, особенно в кризисных условиях, вплоть до банкротства компании.

При выявлении негативных факторов в условиях планомерного развития компании и в кризисных ситуациях могут приниматься различные меры:

при благоприятных внешних условиях и росте рынка руководство компании особое внимание уделяет оптимизации бизнес-процессов и увеличению стоимости бизнеса;

в условиях ухудшения макроэкономических факторов или неэффективности бизнес-процессов компании, отставания технологий, активизации конкурентов и потери доли рынка необходимо повысить ее устойчивость, платежеспособность, совершенствовать бизнес-процессы и системы, восстанавливать бизнес;

в условиях риска банкротства и ликвидации бизнеса следует принять срочные и, как правило, чрезвычайные меры для выхода из кризиса.

В процессе решения тактических и стратегических задач и управления стоимостью бизнеса компания может выбирать между стратегией органического роста и стратегией осуществления сделок слияний и поглощений, выхода на рынок.

Органический рост предполагает развитие компании за счет внутренних ресурсов, реинвестирования нераспределенной прибыли, способной приносить доход в будущем, и в конечном счете увеличение ее стоимости.

В кризисных условиях компания может провести:

• обоснованное сокращение затрат в среднем на 10 — 25% в зависимости от их вида (не в ущерб стратегическим целям и без потерь для имиджа в будущем),
• больше внимания уделять увеличению продаж, чем контролю затрат.
• повысить мотивацию персонала и сплоченность команды в сложной ситуации,
• привлечь и удержать квалифицированные кадры,
• вытеснить конкурентов при наличии операционных и финансовых преимуществ.

На практике в процессе сокращения затрат компании сталкиваются с рядом трудностей:

• имеют нечеткое представление о собственной структуре затрат;
• отсутствует понимание того, как должна распределяться ответственность за оптимизацию затрат;
• нет целевого уровня сокращения затрат и в принципе культуры экономии.

Важно контролировать соотношение доходов и расходов компании.

В случае необходимости сокращение расходов возможно за счет сокращения рабочего дня, совершенствования систем контроля, повышения эффективности бизнес-процессов, пересмотра условий работы с поставщиками, сокращения остатков материалов и незавершенного производства, отбора приоритетных направлений, т.е. отказа от менее прибыльных направлений развития бизнеса.

Снижение затрат на персонал возможно без сокращений и урезания фонда оплаты труда — за счет увеличения эффективности и перераспределения обязанностей. В противном случае данное сокращение затрат негативно отразится на имидже и долгосрочном развитии компании.

Если говорить об использовании стратегии слияний и поглощений, в частности, в период кризиса, то можно выделить следующие возможности:

• повышение эффективности управления в результате интеграции, достижения синергии и реализации новых стратегий;
• продажа непрофильных активов, что может привести к увеличению рентабельности капитала, повышению эффективности, высвобождению ресурсов для органического роста или приобретений;
• приобретение недооцененных профильных для компании активов на средства, полученные от реализации непрофильных активов и экономии на затратах; реструктуризация бизнеса и долгов и достижение синергии в результате приобретения новых активов, что обеспечит динамичное развитие компании после кризиса и захват доли рынка у конкурентов, которые в силу ряда причин не смогли оперативно отреагировать на изменившиеся внешние условия;
• концентрация на наиболее прибыльных видах деятельности;
•  рефинансирование и (или) реструктуризация существующей задолженности;
• продажа существенной доли бизнеса стратегическому инвестору либо создание совместного предприятия с лидерами рынка.

Компоненты достижения эффективности и роста стоимости компании:

• мониторинг текущей деятельности и воздействие на операционные результаты;
• мотивация персонала и высшего руководства, реализация долгосрочных бонусных программ для увязки долгосрочных целей развития компании с интересами лиц, принимающих решения;
• контроль со стороны акционеров и кредиторов за реальным состоянием дел и изменением стоимости компании;
• выявление долгосрочных трендов и краткосрочных мер, корректировка стратегии и тактики ведения бизнеса;
• взаимодействие с финансово-экономическим сообществом — повышение прозрачности и упрощение процедуры подготовки и предоставления информации для аудиторов, потенциальных и реальных акционеров, рейтинговых агентств;
• уменьшение стоимости заемного капитала и оптимизация структуры капитала.

В процессе применения финансовых моделей и осуществления комплекса мер будут нарабатываться опыт, корректироваться подходы к управлению бизнесом.

В результате компании смогут выстроить гибкую систему управления бизнесом, способную решать задачи по снижению негативных эффектов от кризиса в краткосрочном периоде и обеспечить стабильное развитие и рост их стоимости в долгосрочном периоде.